Falta de preparo, longas jornadas de trabalho e desorganização são erros que quase culminaram no fechamento de suas empresas.
Werther Santana/AE
José e Rodrigo, pai e filho, conseguiram colocar o restaurante Mocotó no mapa da gastronomia do País
Os bons também erram. A afirmativa é comprovada por 11 empresários
bem sucedidos em seus respectivos negócios que, em comum, guardam
lembranças e ensinamentos dos erros que cometeram na administração de
suas empresas. Da sociedade que não funciona ao fornecedor que não
entrega o pedido conforme o combinado, eles contam como a falta de foco
no empreendimento pode gerar transtornos quase irreversíveis. Confira a
história desses empreendedores que erraram, mas perceberam suas falhas à
tempo de não fechar as portas.
:: Pedro Chiamulera e Bernardo Lustosa (ClearSale)
A falta de foco e a gestão desorganizada fizeram com que as boas ideias do empresário Pedro Chiamulera não atingissem todo seu potencial. Com as contas atrasadas e sem se preocupar em motivar os funcionários, 23 dos 25 empregados deixaram a empresa e ele quase quebrou.
:: Walter Mancini (Famiglia Mancini)
O piano-bar Camarim 37 é considerado pelo próprio empresário um negócio que não funciona mais. "As pessoas estão preocupadas com a saúde, não querem mais sair só para beber, especialmente quando o público é maduro", avalia.
:: Sebastião Rosa (Imaginarium)
Durante um período curto de tempo, a empresa perdeu o foco e aventurou-se em outros segmentos. “Investimos em bem-estar, qualidade de vida e na época não estávamos preparados, o mercado não estava preparado”, conta o empresário. Curiosamente, Rosa diz enxergar hoje em dia novas oportunidades no setor.
:: Rodrigo Oliveira (Mocotó, restaurante)
Ao deixar os funcionários cumprirem uma jornada exaustiva e manter a mão de obra informal, o Mocotó viu sua equipe cometer mais erros e quase perdeu pessoas importantes para o negócio. Para não comprometer o atendimento e profissionalizar a gestão, registrou 54 empregados e mudou a política de benefícios da casa.
:: Domingues Freitas (Pizza D)
Freitas fez questão de desenvolver uma massa diferente para sua pizza. No início, porém, algumas ficavam ressecadas, algo que ele só percebeu após pedir a opinião dos clientes. “Todos achavam a massa muito diferente”, conta. O jeito foi voltar para a cozinha, realizar testes e modificar alguns detalhes da receita até encontrar o ponto ideal para consumo.
:: Celso Abrahão (Esfiha Juventus)
Justamente abdicar de consultar os clientes durante tanto tempo. "Fazíamos a coisa do nosso jeito", comenta Celso Abrahão. As pessoas tinham que enfrentar uma fila imensa na porta do restaurante só porque a empresa resistia a adotar o sistema delivery.
:: Matthieu e Bénédicte (Futon Company)
Os sócios não planejaram a expansão das vendas para todo o País. Por isso, enfrentaram problemas de logística e perderam mercadorias danificadas que não resistiam ao transporte. Para corrigir o erro, criaram processos e passaram a entregar apenas algumas peças para fora do estado. Eles ainda tiveram dificuldades para treinar vendedores de outras localidades, que não sabiam transmitir o conceito do produto.
:: Priscila Callegari (Cia Mao)
Apostar em apenas uma fábrica para produzir seus calçados trouxe prejuízos para Priscila. A primeira encomenda resultou em 350 pares de sapatos fora do formato adequado. Não teve jeito, precisou refazer o pedido para um novo fornecedor. Outro erro foi abrir a primeira loja em uma pequena vila. "No Brasil, escolher bem o ponto de venda é fundamental", afirma.
:: Pascoal Ianonni (Flexform)
Trabalhar mais de 16 horas por dia fez o empresário ficar doente, se afastar da empresa e adiar o plano de expansão. O cansaço também fez Pascoal ficar improdutivo. “O corpo precisa de equilíbrio para funcionar bem.”
:: Roberta Caruso (Overland)
Começar um negócio promissor, mas com muitos sócios (eram três). De acordo com a empresária, como a Overland crescia a passos lentos, o retorno financeiro não vinha. E isso gerava conflitos e frustrações. Assumir a empresa sozinha foi a solução encontrada por Roberta.
:: Marcos Di Cunto Júnior (Di Cunto, alimentação)
A tradicional empresa demorou para perceber a importância de ter indicadores internos que permitiriam aos donos acompanhar o que acontecia em seu segmento de atuação. “Não olhar para fora e ver o que estava acontecendo fez com que a gente ficasse alguns passos atrás”, relata Marcos Júnior.
:: Pedro Chiamulera e Bernardo Lustosa (ClearSale)
A falta de foco e a gestão desorganizada fizeram com que as boas ideias do empresário Pedro Chiamulera não atingissem todo seu potencial. Com as contas atrasadas e sem se preocupar em motivar os funcionários, 23 dos 25 empregados deixaram a empresa e ele quase quebrou.
:: Walter Mancini (Famiglia Mancini)
O piano-bar Camarim 37 é considerado pelo próprio empresário um negócio que não funciona mais. "As pessoas estão preocupadas com a saúde, não querem mais sair só para beber, especialmente quando o público é maduro", avalia.
:: Sebastião Rosa (Imaginarium)
Durante um período curto de tempo, a empresa perdeu o foco e aventurou-se em outros segmentos. “Investimos em bem-estar, qualidade de vida e na época não estávamos preparados, o mercado não estava preparado”, conta o empresário. Curiosamente, Rosa diz enxergar hoje em dia novas oportunidades no setor.
:: Rodrigo Oliveira (Mocotó, restaurante)
Ao deixar os funcionários cumprirem uma jornada exaustiva e manter a mão de obra informal, o Mocotó viu sua equipe cometer mais erros e quase perdeu pessoas importantes para o negócio. Para não comprometer o atendimento e profissionalizar a gestão, registrou 54 empregados e mudou a política de benefícios da casa.
:: Domingues Freitas (Pizza D)
Freitas fez questão de desenvolver uma massa diferente para sua pizza. No início, porém, algumas ficavam ressecadas, algo que ele só percebeu após pedir a opinião dos clientes. “Todos achavam a massa muito diferente”, conta. O jeito foi voltar para a cozinha, realizar testes e modificar alguns detalhes da receita até encontrar o ponto ideal para consumo.
:: Celso Abrahão (Esfiha Juventus)
Justamente abdicar de consultar os clientes durante tanto tempo. "Fazíamos a coisa do nosso jeito", comenta Celso Abrahão. As pessoas tinham que enfrentar uma fila imensa na porta do restaurante só porque a empresa resistia a adotar o sistema delivery.
:: Matthieu e Bénédicte (Futon Company)
Os sócios não planejaram a expansão das vendas para todo o País. Por isso, enfrentaram problemas de logística e perderam mercadorias danificadas que não resistiam ao transporte. Para corrigir o erro, criaram processos e passaram a entregar apenas algumas peças para fora do estado. Eles ainda tiveram dificuldades para treinar vendedores de outras localidades, que não sabiam transmitir o conceito do produto.
:: Priscila Callegari (Cia Mao)
Apostar em apenas uma fábrica para produzir seus calçados trouxe prejuízos para Priscila. A primeira encomenda resultou em 350 pares de sapatos fora do formato adequado. Não teve jeito, precisou refazer o pedido para um novo fornecedor. Outro erro foi abrir a primeira loja em uma pequena vila. "No Brasil, escolher bem o ponto de venda é fundamental", afirma.
:: Pascoal Ianonni (Flexform)
Trabalhar mais de 16 horas por dia fez o empresário ficar doente, se afastar da empresa e adiar o plano de expansão. O cansaço também fez Pascoal ficar improdutivo. “O corpo precisa de equilíbrio para funcionar bem.”
:: Roberta Caruso (Overland)
Começar um negócio promissor, mas com muitos sócios (eram três). De acordo com a empresária, como a Overland crescia a passos lentos, o retorno financeiro não vinha. E isso gerava conflitos e frustrações. Assumir a empresa sozinha foi a solução encontrada por Roberta.
:: Marcos Di Cunto Júnior (Di Cunto, alimentação)
A tradicional empresa demorou para perceber a importância de ter indicadores internos que permitiriam aos donos acompanhar o que acontecia em seu segmento de atuação. “Não olhar para fora e ver o que estava acontecendo fez com que a gente ficasse alguns passos atrás”, relata Marcos Júnior.
Fonte: Estadão
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